یاسمن حاجیان / پژوهشگر دیزاین
دیزاین؛ در خدمتِ نوآوری
«دیزاین اندیشی[1]: ده مقاله هاروارد درباره دیزاین[2]»، عنوان کتابی است که بخش‌هایی از آن به همت کارگروه «دیزاین و علوم شناختی» «اندیشکده رستا»، در حلقه‌های مطالعاتی «دیزاین و پدیدارشناسی»، همخوانی شده است[3]». به نظر می‌رسد اشاره به نکاتی که در توضیحات پشت کتاب آمده است، شروع مناسبی برای نوشتن درباره آن باشد. مثلا این که «دیزاین اندیشی از قوه ادراک و از روش‌های مورد استفاده دیزاینرها بهره می‌برد تا نیازهای مردم را جفت و جور کند با آن چه به لحاظ فنی امکان‌پذیر است و با آن چه یک استراتژی موفق در تجارت می‌تواند آن را به ارزش مشتری و فرصت بازار تبدیل کند»؛ در این حین نباید فراموش کرد که «دیزاین اندیشی بیشتر اوقات نیازمند عرق ریزی فراوان است». مخلص کلام این که دیزاین اندیشی این قابلیت را دارد که با همه مراحل فرآیند نوآوری آمیخته شود و این موضوع از آن جا اهمیت دارد که «امروز رهبران تجاری به نوآوری به مثابه منبع اصلی مزیت رقابتی و استراتژی تمایز نگاه می‌کنند». همان طور که از این مقدمه کوتاه برمی‌آید، می‌توان گفت موضوع اصلی این کتاب قلمروهای «مدیریت» و «تجارت» است، اما چطور است که چنین کتابی مورد توجه کارگروهی قرار می‌گیرد که «فلسفه و شناخت» در آن مضمونی اجتناب‌ناپذیر است؟ این نقل قول از یکی از مقالات این کتاب، ما را به پاسخ نزدیک می‌کند: «بازاریاب‌ها و توسعه‌دهندگان محصول بیش از اندازه بر شرح حال مشتری‌ها و بر همبستگی‌هایی که از دل داده‌ها بیرون می‌آورند متمرکزاند. در عوض، از آن چه مشتری‌ها تلاش می‌کنند که تحت شرایطی ویژه به آن برسند، غافل‌اند». این نقل قول بر این موضوع تاکید دارد که دنیای مدیریت و تجارت برای موفقیت‌هایش نمی‌تواند بیش از این بر ارزش آفرینی از طریق نوآوری به روش‌های سنتی‌ای تکیه کند که اغلب کمی و آماری‌اند، بلکه باید کارِ درکِ استفاده‌کننده‌ها را «عمقی» و «مردم نگارانه»، در دستور کار خود قرار دهد؛ و این همان مدخلی است که ما برای ورود به این کتاب از آن استفاده کرده‌ایم.
در ادامه من توجه شما را به مضامینی از این مقالات ده‌گانه، جلب می‌کنم که سنخیت بیشتری با آن چه گفته شد دارند.
دیزاین اندیشی (تیم براون)
«تیم براون» در آغاز مقاله خود با عنوان «دیزاین اندیشی» به این نکته اشاره می‌کند که در گذشته دیزاین با تمرکز بر جذابیت ظاهری یا ارتقاء تلقی مشتری از برند تجاری در گام‌های آخر فرآیند توسعه تجارت اتفاق می‌افتاد. «اما امروز، همچنان که زمینه نوآوری گسترش می‌یابد تا فرآیندها و خدمات انسان محور را هم درست مثل محصولات در بر بگیرد، شرکت‌های سهامی نیز در طلب دیزاینرها هستند تا آن ایده‌ها را بیافرینند نه این که صرفا لباسی تنشان کنند». «براون» در این مقاله، «دیزاین اندیشی» را «روشی برای پاسخ دادن به نیازها و خواسته‌های مردم» می‌داند، به شرطی که بتواند از سه لحاظ موفقیت آمیز عمل کند: «فنی»، «عملی» و «استراتژیک». در این میان، براون، نمونه‌هایی الهام بخش از به کارگیری «دیزاین اندیشی» ارائه می‌دهد که مطالعه دقیق آن‌ها پیشنهاد می‌شود، از جمله همکاری موفق «مرکز خدمات درمانی کایزر» با «شرکت آیدیو» با هدف باز مهندسی روند تغییر نوبت کاری کارکنان بخش پرستاری و همکاری موفق دیگر «شرکت آیدیو» با «شرکت شیمنو»، شرکت سازنده قطعات دوچرخه که نتیجه آن پدید آمدن دیزاینی مرجع برای ساخت دوچرخه‌های «کوستینگ ]دنده‌خلاص رفتن[» بود که الهام بخش سایر دیزاینرها شد.
با از نظر گذراندن نمونه‌های الهام بخش سوال اساسی که مطرح می‌شود این است که «دیزاین اندیشی» واقعا چگونه اتفاق می‌افتد؟ «براون» در این باره می‌گوید: «باور اشتباه ما این است که ایده‌های بزرگ به یک باره و در شکلی کامل و بی‌عیب و نقص از ذهن‌های درخشان بیرون می‌جهند و شاهکارهای آفریدگارهایی‌اند که توانایی‌شان ورای آدم‌های معمولی است». او همچنین «دیزاین» را به زبان استعاره، نظامی از فضاها تعریف می‌کند نه دنباله‌ای تعریف‌شده از گام‌هایی منظم. در این نگاه، سه فضایی که پروژه‌های دیزاین باید پشت سر بگذارند عبارت‌اند از: «الهام، ایده پردازی و اجرا». اولی فضایی است که دیزاینر را به جست و جو برای راه حل برانگیخته می‌کند، فضای دوم، فضایی است که در آن روند تولید، پرورش و آزمودن ایده‌ها ممکن است به راه‌حل‌هایی برسد. فضای سوم یعنی اجرا نیز، طرح ترسیم جاده‌ای به‌سوی بازار است؛ دیزاینر در طول فرآیند دیزاین بارها به این سه فضا – به‌خصوص دوتای اول- بازمی‌گردند تا ایده‌ها پالوده و جهت‌های تازه اتخاذ شوند.
«براون» در پایان مقاله به این اشاره می‌کند که هرکجای این سیاره که چشم بگردانیم مسائلی را می‌بینیم که نیاز به دگرگونی دارند و تنها با «رویکرد نوآوری» حل‌شدنی‌اند، اما نه هر رویکرد نوآوری، بلکه رویکردهایی انسان‌محور و خلاقانه و تکرارپذیر و عملی که به یافتن بهترین راه‌حل‌ها و ایده‌های قطعی ختم شود و «دیزاین اندیشی» دقیقا چنین رویکردی به نوآوری است.
چرا دیزاین اندیشی نتیجه بخش است؟ (جین ام. لیدکا)
«لیدکا» با نگاهی موشکافانه به پژوهش‌های هفت سال گذشته خود که بر پنجاه پروژه در گستره‌ای متنوع، از کسب و کار گرفته تا پایش سلامت و خدمات اجتماعی متمرکز بوده‌اند، «دیزاین اندیشی» را به عنوان گونه‌ای دیگر از «فناوری اجتماعی» شناسایی کرده است، چرا که « دیزاین اندیشی این استعداد بالقوه را دارد که در امر نوآوری همان کاری را انجام دهد که مدیریت کیفیت جامع (TQM) در صنعت انجام داد»؛ به طور کلی فناوری اجتماعی یعنی اضافه کردن ابزارها و بینش‌هایی کارا به طبیعت انسانی که ثمره آن، آزاد شدن همه انرژی خلاقه آدم‌ها، جلب تعهد آن‌ها و بهبود ریشه‌ای فرآیندهاست.
«لیدکا»، در ادامه به این اشاره می‌کند که مردم ممکن است درباره ابزارهای «دیزاین اندیشی» مانند «پژوهش‌های مردم نگارانه»، «تاکید بر صورت بندی مجدد مسئله‌ها و آزمایش‌ها»، «استفاده از گروه‌های کاری متنوع» و امثال این‌ها چیزهایی شنیده باشند، حتی اگر آن‌ها را امتحان نکرده باشند؛ اما آن چه ممکن است مردم هنوز به آن پی نبرده باشند آن روش ظریف غلبه دیزاین اندیشی بر پیش‌داوری‌های انسانی است که بارها و بارها سد راه جریان خیال پردازی می‌شوند (مثلا پیش‌داوری‌هایی که ریشه در وضع موجود دارند) یا وابستگی به یک عرف رفتاری خاص (مصداق جمله «این جا همینی هست که هست»).
بنابراین سوال اساسی که این جا مطرح می‌شود این است که چه چیز «دیزاین اندیشی» را به یک «فناوری اجتماعی» تبدیل می‌کند؟ «لیدکا» در طول مقاله و در بخش‌هایی با عناوین «شناخت مشتری»، «غوطه‌وری»، «ساختن معنا»، «هماهنگی»، «ایده پردازی»، «پدیداری»، «بیان»، «تجربه آزمونگر»، «پیش تجربه» و «آموختن در عمل»، درصدد پاسخ گویی به این پرسش است و به کمک آن‌ها ساختار «دیزاین اندیشی» را خلق جریانی طبیعی از پژوهش تا عرضه معرفی می‌کند؛ جریانی که با غوطه‌ور شدن در تجربه‌های مشتری، تولید داده می‌کند و سپس این داده‌ها را تبدیل به بینش‌هایی می‌کند که به گروه‌های نوآوری کمک می‌کند تا بر سر معیارهایی برای دیزاین به توافق برسند. در ادامه با خلق پیش نمونه‌های خام و به آزمایش گذاشتن آن‌ها به گروه‌های یاد شده کمک می‌کند تا هر چه بیشتر نوآوری‌های خود را بپرورانند و برای استفاده در جهان واقعی آماده‌شان کنند. در این مسیر فرآیندهای دیزاین اندیشانه بر سر راه خود پیش‌فرض‌های انسانی‌ای که مانع خلاقیت می‌شوند را خنثی می‌کنند و در عین حال بر راه حل‌هایی تمرکز دارند که کم‌ترین هزینه‌ها، کم‌ترین مخاطره‌ها و بیشترین تعهد به انجام را به دنبال دارند؛ بنابراین می‌توان «دیزاین اندیشی» را یک «فناوری اجتماعی» دانست چرا که بهره‌ورانش را مجموعه‌ای از انسان‌هایی می‌بیند که دیدگاه‌ها و عواطف گوناگون محرک آن‌هاست؛ پس بر تعهد، گفت و گو و آموزش تاکید می‌کند و با دخیل کردن همه جانبه بهره وران، چه در تعریف مسئله و چه در پروراندن راه حل‌ها، علاوه بر فراهم کردن ساختاری برای فرآیند نوآوری، اسباب تعهدی همه جانبه نسبت به تغییر پیش رو را برای نوآوران فراهم می‌کند و این همان رسالتی است که از «فناوری اجتماعی» انتظار می‌رود.
روش درست رهبری یک پروژه دیزاین اندیشی (کریستین بسون و رابرت دی. آستین)
«بسون» و «آستین» با دغدغه نوآوری‌های سازمانی، بالاخص انجام فرآیندهای مدیریت و نقش «دیزاین اندیشی» در آن‌ها، همه آن چه با مثال‌های متعدد سعی در بیان آن در این مقاله دارند این است که در خصوص انجام فرآیندهای مدیریت «مدیران نمی‌توانند کارکنانشان را مامور پروژه‌های «دیزاین اندیشی» کنند و خودشان کنار بکشند؛ رهبرانی که متعهد به اجرای پروژه‌های دیزاین اندیشی می‌شوند باید مشاورانی باشند که به گروه‌های نوآوری تا رسیدن به موفقیت الهام دهند؛ در زمان لازم دستگیرشان باشند اما بعد از برداشت گام بلند اولیه، خود را کنار بکشند. این نقش ساده نیست. دیزاین اندیشی چالش برانگیز است چون چیزهایی اساسی‌تر از صرفِ مدیریتِ تغییرات در خودش دارد: کشف این که چه نوع تغییری مورد نیاز است».
دیزاین در خدمت کنشگری (تیم براون و راجر ال. مارتین)
«براون» و «مارتین» در این مقاله با نگاهی تاریخی به دیزاین این مقدمه شروع می‌کنند که در بخش اعظم تاریخ «دیزاین فرآیندی بود که بر اشیاء فیزیکی اعمال می‌شد. اما از زمانی که آشکار شد دیزاینی کارا و هوشمندانه پشت موفقیت بسیاری از کالاهای تجاری نهفته است، شرکت‌ها بنای کارشان را بر استفاده از دیزاین در بسترهایی متنوع گذاشتند. شرکت‌های بزرگ فناوری که دیزاینرها را برای کار روی سخت افزارها استخدام کرده بودند (مثلا به آن‌ها می‌گفتند که بروند و با شکل و طرح اولیه‌ای برای یک تلفن هوشمند برگردند) شروع کردند از آن‌ها بخواهند سیما و احساس استفاده از «واسطه‌های کاربری[4] » را هم خلق کنند. سپس از دیزاینرها خواستند تا تجربه کاربرها را هم بهبود ببخشند. چیزی نگذشت که مدیران به تدوین استراتژی شرکتشان هم به مثابه عملی در حوزه دیزاین نگاه کردند. امروزه حتی دیزاین را به خدمت می‌گیرند تا به بهره‌وران و سازمان‌ها در شکل دادن بهتر نظام کاری‌یشان کمک کنند». شاید بتوان آغاز ایده دیزاین اندیشی را در کتاب کلاسیک «علم مصنوعات» اثر «هربرت سایمون» جست و جو کرد که در آن «دیزاین را نه دیگر یک فرآیند فیزیکی که راهی برای اندیشیدن توصیف کرد».
بنابراین، افزایش پیچیدگی‌های فرآیند دیزاین، پیامدی تازه و به دنبال آن این سوال اساسی را در پی داشت که «آیا بهره‌وران آن چه را که ما «مصنوع دیزاین شده» می‌خوانیم- خواه محصول، تجربه استفاده، استراتژی یا یک نظام پیچیده باشد- می‌پذیرند؟»؛ و این همان پرسشی است که «براون» و «مارتین» در این مقاله آن را مطرح می‌کنند و پاسخ آن را در مثال‌هایی به عمل نشسته جست و جو می‌کنند. آن‌ها این گونه استدلال خود را به پیش می‌برند که «در خلق مصنوعات بسیار پیچیده، موفقیتِ «دیزاینِ مداخله‌گر»، یعنی معرفی آن‌ها و تلفیقشان با شرایط موجود، بسیار حساس‌تر از دیزاین آن مصنوعات است». بر همین مبنا، در ادامه مقاله به مثال‌هایی متنوع پرداخته می‌شود که در آن‌ها معرفی مصنوع تازه به بهره‌وران نیز به ملاحظات دیزاین اندیشانه نیاز دارد. بنا بر دیدگاه «براون» و «مارتین»، دیزاین مداخله‌گر به کمک ابزار پیش نمونه‌سازی‌های مکرر، کار درک استفاده‌کننده‌ها را بیشتر به‌صورت عمقی و مردم نگارانه به پیش می‌برد تا کمی و آماری؛ چرا که اتخاذ چنین رویکردی، این امکان را به نوآوران می‌دهد که مدام با استفاده‌کنندگان وارد گفت و گویی دوباره شوند، بازخوردهای آنان را هر چه سریع‌تر دریافت کنند و آن قدر این فرآیند را در دوره‌های با فاصله زمانی کم، تکرار و محصول را مدام حک و اصلاح کنند تا سرانجام استفاده‌کنندگان اعلام کنند که از استفاده آن لذت می‌برند. با به کارگیری این شیوه در ابتدا عمدا راه حل‌های ساده معرفی خواهند شد اما «این گونه راه حل‌ها دیزاین می‌شوند تا با واکنش‌های کاربران تکامل بیابند»؛ بنابراین می‌توان گفت بخش کلیدی هر گونه دیزاین مداخله‌گر، «تکرار متناوب و قائل شدن نقشی بارز برای کاربران» است، چرا که تعامل با استفاده کنندگان یک مصنوع پیچیده در سراسر طول مسیر لازم است تا «دیزاین‌های بد را از میدان به در و برای موفقیت دیزاین‌های خوب اعتماد سازی کند».
کاتالیزورهای نوآوری (کلیتن ام. کریستیانسن، تدی هال، کارن دیلن و دیوید اس.دانکن)
«مارتین» در این مقاله به نقش دیزاین در تغییر وضعیت از راضی کردن استفاده کنندگان به شادمان کردن آن‌ها پرداخته و از برنامه سازمان دهی شده‌ای صحبت به میان می‌آورد که بتواند برنامه دیزاین برای شادی را از مرحله حرف به مرحله عمل برساند؛ برای این منظور، «مارتین»، تجربه شرکت توسعه نرم‌افزاری «اینتیویت» را مورد واکاوی قرار می‌دهد؛ تجربه‌ای که در آن افراد متخصص به‌مثابه کاتالیزورهای نوآوری و به‌عنوان مربی/تسهیلگر برنامه دیزاین برای شادی مراحل مشخصی را طی کرده‌اند. «طوفان درد» یکی از مراحل یاد شده است که هدف در آن، شناسایی دردهای استفاده‌کنندگان از مصنوعات شرکت است، سپس در مرحله «تجمیع راه حل»، کاتالیزورها تا جای ممکن به تجمیع راه حل‌هایی در قالب محصول یا خدمات پرداخته بودند که بر دردهای شناسایی‌شده در مرحله قبل متمرکز بودند. سپس حک و اصلاح راه حل‌ها و برگزیدن راه حل‌هایی با استعداد اجرایی بالا در دستور کار قرار داده شد تا اولین بازخوردها از تعامل بین استفاده‌کنندگان و پیش نمونه‌ها گرفته شود. پس از گذراندن این تجربه «کارکنان شرکت اینتیویت تشویق شدند که به‌جای ارائه ایده‌هایشان با برنامه پاورپوینت، دست به آزمودشان بزنند و از این راه توانستند از راضی کردن مشتری‌ها، به شادمان کردنشان برسند. برنامه دیزاین برای شادی پذیرفته شد، چون آدم‌ها به عین دیدند که روشی بهتر و لذت بخش‌تر برای نوآوری وجود دارد».
کارهای پیش‌روی مشتری خود را بشناسید (راجر ال. مارتین)
نویسندگان این مقاله در ابتدا به آن چه اشتباه است اشاره می‌کنند: «دهه‌ها ادامه یافتنِ نرخ پایین موفقیت فرآیندهای نوآورانه»، سپس از آن چه مورد نیاز است صحبت به میان می‌آورند: «عدم تمرکز بیش از اندازه بر شرح حال استفاده کنندگان و بر همبستگی‌هایی که از دل داده‌ها بیرون می‌آورند و توجه به آن چه مشتری‌ها تلاش می‌کنند که تحت شرایطی ویژه به آن برسند» و در نهایت اثربخشی را در «شناسایی کارهای پیش نرفته استفاده‌کنندگان و دیزاینِ محصولات، تجربه‌ها و فرآیندها پیرامون آن‌ها» جست و جو می‌کنند و تا آن جایی پیش می‌روند که ادعا می‌کنند «نظریه کارهای پیش روی استفاده‌کننده»، ماهیت فهم ما را از انتخاب‌های آنان به روشی تغییر می‌دهد که هیچ مقدار داده کمی تا به حال نتوانسته چنین تغییری ایجاد کند، «چون این نظریه بر محرک علی پشت خریدن یک محصول دست می‌گذارد». با این نگاه سودآوری از طریق نوآوری در گرو شناسایی کارهایی آغاز می‌شود که استفاده‌کنندگان تلاش می‌کنند به انجامشان برسانند و نویسندگان بر این‌اند که با طرح پرسش‌های ذیل و تلاش برای یافتن پاسخ آن‌ها، به نوآوران برای شناسایی آن‌ها یاری برسانند:
- آیا خودتان کاری پیش رویتان دارید که باید انجامش بدهید؟
- کجا عدم استفاده می‌بینید؟
- مردم چه چاره اندیشی‌هایی به کار می‌برند؟
- مردم از چه کارهایی می‌خواهند پرهیز کنند؟
مردم چه استفاده‌های شگفت‌آور دیگری از محصولات موجود می‌کنند؟
مهندسی نوآوری‌های وارونه (ایماس وینتر، ویجی گوین داراجان)
«نوآوری وارونه»، ترکیبی غریب است که «وینتر» و «داراجان» از آن برای نام بردن از فرآیندی استفاده می‌کنند که «برخلاف رویکرد سنتی الویت دادن به خلق محصولات برای اقتصادهای پیشرفته، به شرکت‌ها اجازه می‌دهد که از محاسنِ هر کدامِ این دنیاهای متفاوت بهره‌مند شوند». توجه به این موضوع از آن جا اهمیت دارد که توسعه دهندگان محصول در بیشتر کشورهای غربی، هنگام توسعه محصول برای مشتریان بازارهای در حال توسعه، باید به این موضوع واقف باشند که قرار نیست کالایی را برای آدم‌هایی مانند خودشان دیزاین کنند، بنابراین باید به فهمی درونی از آن‌ها دست یابند؛ چراکه عادت‌هایشان، نوع استفاده‌شان از فناوری و ادراکشان از شرایط موجود بسیار متفاوت است. پس می‌توان گفت این مقاله به دنبال این است که به این پرسش پاسخ دهد که نقشه راه رسیدن به «نوآوری وارونه» چه ویژگی‌هایی دارد؟ از آن جایی‌که در حال بررسی هفتمین مقاله از ده مقاله کتاب «دیزاین اندیشی» هستیم، نباید برایتان عجیب باشد که باز هم پاسخ به دیزاین و اصول آن مرتبط است؛ در این راستا، مقاله یاد شده در ادامه از پنج دام در راه تحقق «نوآوری وارونه» و راه‌های گریختن از آن‌ها با استمداد از دیزاین صحبت می‌کند.
دام نخست، «تلاش برای سازگار کردن محصولات تازه با محصولات موجود» است و اصلی که دیزاین برای مقابله با آن پیشنهاد می‌کند، «تعریف مسئله فارغ از راه‌حل‌هاست». «تلاش برای کاهش قیمت از راه حذف ویژگی‌های محصول» دام دوم در مسیر راه مذکور است و «یافتن راه‌حل بهینه»، اصل دیگری از دیزاین است که راه فرار از این دام را نشان می‌دهد. همچنین، نویسندگان مقاله برای رهایی از دام‌های «از یاد بردن اندیشیدن به همه ضرورت‌های فنی در بازارهای در حال توسعه» و «نادیده گرفتن بهره‌وران» به ترتیب، اصل سوم دیزاین یعنی «تجزیه و تحلیل چشم انداز فنی مسئله» و اصل چهارم یعنی «به آزمون گذاشتن محصولات با بیشترین تعداد بهره‌وران» را پیشنهاد می‌کنند. «استفاده از محدودیت بازارهای در حال توسعه برای خلق کالاهای مقبول جهانی»، اصل پنجم پیشنهادی دیزاین است که به زعم نویسندگان این مقاله در برابر دام «باور به جذابیت جهانیِ محصولات دیزاین شده برای بازارهای در حال توسعه» راه گشاست و آن‌ها در توضیح این که چگونه این اصول دیزاین به نتیجه می‌رسند از مثال‌های متعدد استفاده می‌کنند.
سیاست‌هایی برای آموختن از شکست و اشتباه (ایمی سی. ادمنسن)
اشتباهات به دلایل مختلف رخ می‌دهند.” ادمنسن” در این مقاله به طیفی از دلایل رخ دادن اشتباه، از «انحراف عامدانه از مسیر» تا «آزمونگری اندیشمندانه» اشاره می‌کند که عبارت‌اند از: «انحراف از مسیر»، «بی‌توجهی»، «ناتوانی»، «نارسایی فرآیند»، «کار پر چالش»، «پیچیدگی فرآیند»، «عدم قطعیت»، «آزمون فرضیه»، «آزمون اکتشافی».
سوال اساسی که در این جا مطرح می‌شود این است که آیا همه این اشتباهات، سزاوار سرزنش‌اند؟ پاسخ این است که هر چه که در فهرستی که «ادمنسن» ارائه کرده است پایین و پایین‌تر برویم، دشوارتر می‌شود کنش‌های سزوار سرزنش را تشخیص داد؛ چرا؟ چون ممکن است نتیجه یک «آزمون اندیشمندانه» شکست باشد، اما به هر حال اطلاعات ارزشمندی را تولید می‌کند که بیشتر سزاوار ستایش است تا سرزنش. از آن جایی‌که با کتابی با عنوان «دیزاین اندیشی» سر و کار داریم، قرار است در این مقاله درباره «دیزاین شکست‌های موفق» صحبت شود؛ این موضوع از آن جهت برای شرکت‌ها و سازمان‌ها اهمیت دارد که موجب می‌شود که آن‌ها را از سطح کشف و تحلیل اطلاعات فراتر روند و تلاش کنند با هدف یادگیری و نوآوری «اشتباهات اندیشمندانه» تولید کنند. البته این به این معنا نیست که چنین شرکت‌ها و سازمان‌های خارق‌العاده‌ای، از شکست خوردن لذت می‌برند، خیر، بلکه «آن‌ها شکست را به مثابه محصول فرعی اما لازم آزمایشگری تلقی می‌کنند». در همین راستا، «دیزاین» یادآوری می‌کند که برای درس گرفتن از اشتباهات، به‌جای آزمایش‌های چشمگیر با صرف بودجه‌های کلان، یک «پروژه‌ی مقدماتی کوچک»، «تمرین یک فن تازه»، یا یک «شبیه‌سازی» کفایت خواهد کرد.
چگونه ایندرا نویی دیزاین اندیشی را به استراتژی بدل کرد (گفت‌وگوی ایدی ایگناتیوس با ایندرا نویی)
این مقاله در کتاب ” دیزاین اندیشی” به مصاحبه با ایندر نویی، مدیر ارشد اجرایی شرکت “پپسی کو” اختصاص دارد. “نویی” در این گفت و گو بر این باور است که هر کدام از محصولات «پپسی کو» باید چنان پیوندی با مشتری برقرار کنند که آن‌ها شخصا و مستقیما عاشقشان شوند. «نویی» می‌گوید که «حالا دیزاین اندیشی به کمابیش هر چیزی که در شرکتش اتفاق می‌افتد شکل می‌دهد: از خلق محصول تا ظاهر آن روی قفسه تا نحوه تعامل مشتری‌ها با آن پس از خریدنش».
زیر ذره بین (جیمز دو وریس)
این مقاله در کتاب «دیزاین اندیشی» نیز، مقاله‌ای گفت و گو محور است که در آن با مضمونی مشابه مقاله قبلی، این بار به گفت و گو با «مائورا پورچینی»، نخستین مدیر ارشد دیزاین شرکت «پپسی کو»، نشسته می‌شود. او بر فرآیندهای نوآوری دیزاین انگیخته محصولات در سر تا سر شرکتی نظارت دارد که «ایندرا نویی» (فردی که در مقاله قبلی با او به مصاحبه پرداخته شد)، مدیر ارشد اجرایی آن است.
جسارت خلاقیت را در خود بازیابید (تام کلی، دیوید کلی)
امان از ترس‌ها! «ترس از ناشناخته آشوبگر، ترس از قضاوت شدن، ترس از برداشتن نخستین گام و ترس از دست دادن کنترل». امان از آن‌ها، چون این ترس‌ها هستند که سد راه ما برای این هستند که در دسته بندی دوگانه مردم به «خلاق‌ها» و «غیر خلاق‌ها»، در دسته بندی اول قرار بگیریم. حالا سوال این است که این مقاله چه کمکی برای فائق شدن بر ترس‌های یادشده و خلاق شدنمان می‌کند؟ «کلی»ها در این مقاله به شرح رویکرد روان شناسانه «آلبرت بندورا» در کمک به بیمارانش برای غلبه بر فوبیای مار می‌پردازند: با این نگاه مشکل باید به گام‌های کوچک تقسیم شود و پس از پیروزی در هر گام، اعتماد به نفس ساخته شود؛ مخلص کلام این که «خلاقیت چیزی است که روی آن کار می‌کنید، نه صرفا استعدادی که با آن به دنیا می‌آیید».
به نظر می‌آید مهم‌ترین نکته‌ای که بعد از خواندن ده مقاله کتاب «دیزاین اندیشی» عایدمان می‌شوند این است که اگر می‌خواهیم نوآور باشیم و «دیزاین اندیشی» تا به حال بخش جدایی ناپذیر سبک اندیشه ما نبوده است، باید هر چه زودتر دست به کار شویم و چه خوب که این کتاب با گردآوری ده مقاله تخصصی در این حوزه راه و چاه آن را هم نشانمان می‌دهد!
[4] User Interface فضای تعامل میان انسان و سخت افزار و بخش دیدنی و لمس کردنی آن است.
[1] On Design Thinking
[2] HBR’S 10 Must Reads series HARVARD BUSINESS REVIEW PRESS, 2020
[3] فایل صوتی همخوانی کتاب «دیزاین اندیشی» در قالب پادکست و از طریق پلتفرم های «شنوتو» و «کست باکس» قابل دسترسی است.
