لکچر 13: کتاب طراحی برای تغییر رفتار

ترجمه کتاب: Designing for Behavior Change

Applying Psychology and Behavioral Economics

Stephen Wendel

حلما بهبود

بخش سوم

ساخت محیط

همسرم یک فیت‌بیت وان (Fitbit One) دارد، یک ردیاب ورزشی کوچک که به لباس متصل می‌شود، میزان پیشرفت را روی صفحه نمایش نشان می‌دهد و اطلاعات دقیقی را به کامپیوتر یا گوشی هوشمند ارسال می‌کند. فیت‌بیت وان بسیاری از کارها را به درستی انجام می‌دهد تا به تشویق ورزش کمک کند. این دستگاه دو بخش بسیار آزاردهنده (و در نتیجه بازدارنده‌ی اقدام) از فرایند ورزش را خودکار می‌کند: خودکارسازی فرآیند ردیابی میزان فعالیت بدنی کاربر و ارسال خودکار اطلاعات به کامپیوتر یا گوشی.

این‌ها مثال‌هایی از ساختاردهی به اقدام هستند که با انتقال بار کار از دوش کاربر به دوش محصول (به نوعی «تقلب» هم محسوب می‌شود).

این دستگاه همچنین کارهای دیگری نیز انجام می‌دهد که فراتر از تغییر خود اقدام هستند و به کاربران کمک می‌کنند تا اقدام به ورزش کنند برای مثال:

• به افراد یادآوری می‌کند که ورزش کنند، به عنوان نمونه پیام‌های تصادفی روی صفحه‌نمایش نشان می‌دهد؛ هنوز هم لبخند می‌زنم وقتی به یاد می‌آورم که اولین بار پیامی با این مضمون دیدم: “Walk Me” مرا بگردان/ببر پیاده‌رو.

بازخورد فوری و معنادار ارائه می‌دهد. کمی بعد از این‌که همسرم دستگاه را دریافت کرد، یادم هست که به صفحه نگاه کرد و دید که چیزی حدود ۹٬۹۴۵ قدم راه رفته است. او شروع کرد به دویدن دور اتاق، فقط برای این‌که از مرز ۱۰٬۰۰۰ قدم عبور کند.

این تاکتیک‌ها دو نمونه از این هستند که چگونه یک محصول می‌تواند محیط تصمیم‌گیری کاربر را بسازد تا به او در انجام اقدام کمک کند و این موضوع فصل حاضر است.

تاکتیک‌هایی که می‌توانید استفاده کنید

تا به این‌جا، شما باید توالی روشنی از گام‌هایی که کاربر برای تکمیل اقدام هدف انجام خواهد داد، در اختیار داشته باشید. شما بایستی اقدام حداقلی قابل اجرا را دیده باشید، بخش‌هایی از آن را خودکار کرده‌اید و بخش‌هایی از فرآیند را کوتاه‌تر، کم‌زحمت‌تر و برای کاربر آشناتر کرده‌اید.

اکنون، بیایید فرض کنیم که خود اقدام تغییرناپذیر است. کاربران باید X، Y و Z را انجام دهند تا موفق شوند. چگونه می‌توانید به کاربران کمک کنید آن اقدام را انجام دهند؟ یکی از راه‌ها این است که محیط را طوری ساختاربندی کنید که اقدام را تشویق کند. منظورم از «محیط» دو چیز است:

خود محصول

برای اپلیکیشن‌های نرم‌افزاری، «محیط» اصلی که کاربر را در بر می‌گیرد خود محصول است. به ویژه، صفحات وبی که کاربر در آن‌ها اقدام انجام می‌دهد، یا صفحه پیشرفت کوچکی روی ردیاب Fitbit One.

مابقی محیط محلی کاربر

هنگام استفاده از اپلیکیشن، کاربر در یک محیط فیزیکی هم قرار دارد (مثلاً تلاش برای استفاده از اپلیکیشن هنگام سوار بودن در مترو، با اتصال اینترنتی ضعیف) و در یک محیط اجتماعی خارج از اپلیکیشن (مجموعه‌ای از انتظارات از طرف دوستان درباره رفتارهای «درست»).

به وضوح، شما بیشترین کنترل را بر بخش اولِ محیط دارید: محصول که شامل اپلیکیشن و سخت‌افزار مرتبط مانند ردیاب Fitbit One است، با این حال، با تحقیقات بهینه کاربری، می‌توانید از مابقی محیط او نیز برای افزایش تأثیر اپلیکیشن بهره ببرید.

به خاطر داشته باشید که فرآیند طراحی در دو سطح رخ می‌دهد. شما با سطح مفهومی شروع می‌کنید، جایی که یک طرح رفتاری توسعه می‌دهید که گام‌هایی را که کاربر در داخل و خارج از محصول برمی‌دارد توصیف می‌کند. سپس به سطح طراحی رابط کاربری می‌روید، جایی که صفحات مجزای محصول و تعاملات در آن‌ها رخ می‌دهد، توسعه می‌دهید و مرور می‌کنید. تا این‌جا، ما در سطح مفهومی با یک طرح رفتاری برخورد می‌کنیم (که به صورت نقشه سفر کاربر یا روایت، بیان می‌شود)؛ فعلاً در همین سطح باقی خواهیم ماند. در فصل بعد، به سطح طراحی رابط کاربری بازخواهیم گشت، اما ملاحظات طراحی و فرآیند در هر دو سطح بسیار مشابه‌اند.

پنج روش اصلی وجود دارد که محصولات می‌توانند محیط کاربران (خود نرم‌افزار محصول و گاهی محیط اطراف) را بسازند تا به آن‌ها کمک کنند اقدامی را انجام دهند:

1. افزایش انگیزه.
2. ایجاد سرنخ برای اقدام.
3. ایجاد یک‌چرخه بازخورد.
4. حذف رقابت.
5. حذف موانع.

بیایید هر یک از این موارد را به نوبت بررسی کنیم. برای حفظ ملموس بودن موضوع، در تمام این فصل از مثال ورزش استفاده خواهم کرد.

من مثال‌هایی از Fitbit (که همسرم آن را دارد و دوستش دارد) و یک محصول مشابه که بسیار کم‌اثرتر بود و بی‌نام باقی خواهد ماند (من یکی از آن‌ها را داشتم، قبل از این‌که آن را به دلایلی که بعداً توضیح خواهم داد حذف کردم)، ارائه خواهم کرد.

افزایش انگیزه

چگونه محصول می‌تواند مردم را به اقدام ترغیب کند؟ راه‌های بی‌شماری وجود دارد و شما می‌توانید آن‌ها را در چهار بُعد در نظر بگیرید:

جدید در برابر موجود

یک محصول می‌تواند انگیزه‌ای جدید اضافه کند یا انگیزه‌ی موجود کاربر برای اقدام را برجسته کند. در حالت ایده‌آل، ابتدا بایستی از انگیزه‌های موجود بهره ببرید.

پاداش در برابر تنبیه

محصول می‌تواند مردم را برای انجام یک اقدام پاداش دهد یا آن‌ها را برای انجام‌ندادن آن تنبیه کند و شما بایستی تا حد ممکن از تنبیه کاربران خودداری کنید.

نوع انگیزه دهنده

محصول می‌تواند به افراد برای اقدام پول بدهد، اعتبار اجتماعی آن‌ها را نزد دوستان افزایش دهد، به آن‌ها حس تسلط و موفقیت بدهد، یا انواع مختلفی از پاداش‌ها را از طریق انگیزه دهنده‌های دیگر ارائه دهد. هیچ «بهترین انگیزه دهنده‌ای» وجود ندارد، انگیزه‌دهنده‌های مناسب برای کاربران خاص خودتان را بیابید.

انگیزه‌ی حال در برابر آینده

مزیت تغییر رفتار ممکن است در آینده‌ی دور باشد؛ برای مثال، یکی از مزایای رسیدن به تناسب اندام، زندگی طولانی‌تر است. مشکل این‌جاست که آینده واقعاً برای ذهن ما ملموس نیست و بایستی انگیزه‌های آینده را به چیزی معنادار در زمان حال ترجمه کنید، بخش‌های آتی جزئیات بیشتری از هر یک از این موضوعات ارائه می‌دهند.

از انگیزه‌های موجود استفاده کنید، پیش از آن‌که انگیزه‌های جدید اضافه کنید

آیا محصول شما نیاز دارد یک انگیزه‌ی جدید برای اقدام در کاربران ایجاد کند، یا بهتر است انگیزه‌های موجود را برجسته کند، یا هر دو؟ ابتدا، درک کنید که چه چیزی در حال حاضر کاربران را به اقدام وامی‌دارد. از اطلاعاتی که در فصل‌های ۴ و ۵ درباره‌ی کاربران و دلایل آن‌ها برای اقدام یاد گرفته‌اید، استفاده کنید. شاید پزشکشان به آن‌ها توصیه کرده که بیشتر ورزش کنند؛ شاید واقعاً از دویدن لذت می‌برند اما نمی‌توانند آن را در برنامه‌ی روزانه‌شان بگنجانند.

از آن‌جایی که ما اغلب حواسمان پرت است و به چیزهای دیگر فکر می‌کنیم، صرفاً یادآوری انگیزه‌ی موجود در لحظه‌ی اقدام می‌تواند بسیار قدرتمند باشد و یادآوری چیزی که افراد از پیش به آن اهمیت می‌دهند واقعاً کم‌هزینه است و افزودن یک انگیزه‌ی جدید بسیار پرهزینه‌تر است.

اگر مطمئن نیستید چه چیزی در حال حاضر کاربرانتان را انگیزه‌مند می‌کند، می‌توانید چند آزمون میدانی ساده انجام دهید: بررسی کنید که یک انگیزه‌ی خاص در مقایسه با سایر امور زندگی فرد تا چه اندازه اهمیت دارد. یک روش خوب برای جمع‌آوری این اطلاعات، ارائه‌ی مجموعه‌ای از انتخاب‌های دوتایی است، مثلاً بپرسید کدام یک از این دو مورد را بیشتر می‌خواهند: «پنج سال بیشتر عمر کردن» یا «رفتن به یک قرار ملاقات در ماه آینده» (به‌عنوان انگیزه‌هایی برای ورزش).

پرسیدن ساده‌ی «این موضوع برایت چقدر مهم است؟» روش مناسبی نیست، زیرا ما اغلب معیاری واقعی برای پاسخ دادن به این سؤال نداریم این پرسش بخشی از ذهن را درگیر می‌کند که معمولاً تصمیم نهایی برای اقدام را نمی‌گیرد.

دلیل مهم دیگر برای توجه به انگیزه‌های موجود، به تفاوت بین انگیزه‌های درونی و بیرونی مربوط می‌شود (دسی و رایان ۱۹۸۵؛ رایان و دسی ۲۰۰۰). انگیزه‌ی درونی از لذت ذاتی فعالیت ناشی می‌شود، بدون توجه به فشار یا پاداش بیرونی. انگیزه‌ی بیرونی تمایل به رسیدن به نتیجه‌ای خاص است، مانند گرفتن پاداش (مثل پول یا برنده شدن در یک رقابت). کاربران شما ممکن است از قبل انگیزه‌های درونی و بیرونی داشته باشند و محصول شما می‌تواند از هر دو برای هدایت رفتار استفاده کند، اما وقتی محصول یک انگیزه‌ی جدید اضافه می‌کند، منبع آن تقریباً همیشه طبق تعریف خارج از کاربر است و نتیجه‌محور، یعنی بیرونی.

برای مثال، افرادی که از Fitbit One استفاده می‌کنند، اغلب هم انگیزه‌ی درونی موجود دارند و هم انگیزه‌ی بیرونی جدید: لذت ذاتی از ورزش‌کردن و استفاده از عضلات بدن و میل به رسیدن به یک هدف مشخص و دریافت تبریک از سوی محصول برای رسیدن به آن از این موارد می‌باشد.

انگیزه‌های درونی می‌توانند افراد را در زمان‌هایی که محصول به طور مستقیم در زندگی‌شان حضور ندارد، همچنان فعال نگه دارند.

اما انگیزه‌های بیرونی جدید که توسط محصول ارائه می‌شوند، نمی‌توانند چنین کاری انجام دهند. آن‌ها تنها زمانی مؤثر هستند که محصول به طور مستقیم درگیر باشد: وقتی این انگیزه‌ها متوقف شوند، کاربران هم متوقف می‌شوند.

اگر محصول شما انگیزه‌های بیرونی اضافه کند، ممکن است انگیزه‌های درونی موجود افراد را نیز از بین ببرد، یعنی افراد لذت انجام کاری را فقط به خاطر خود آن کار از دست می‌دهند، اگر به خاطر انجامش پاداش دریافت کنند (Deci و همکاران، 1999).

با این حال، این به آن معنا نیست که انگیزه‌های بیرونی جدید همیشه چیز بدی هستند؛ فقط باید با دقت و خردمندانه از آن‌ها استفاده کرد:

• وقتی فرد برای یک گام خاص در توالی اقدامات، انگیزه‌ی درونی قوی ندارد. مثال: کسی واقعاً می‌خواهد سالم‌تر شود، اما اهمیت چکاپ منظم فشارخون را درک نمی‌کند. یک انگیزه‌ی کوچک می‌تواند کمک کند.
• برای اقدامات یکباره که از بین ‌رفتن انگیزه‌ی درونی در آن‌ها اهمیتی ندارد. مثال: کسی واقعاً می‌خواهد ورزش کند اما هیچ انگیزه‌ای برای خرید لباس ورزشی ندارد. یک مشوق می‌تواند او را از این مانع عبور دهد و به هدفش نزدیک‌تر کند.

برای کمک به کاربران در گذار از انگیزه‌ی بیرونی به درونی، برای شروع، تا زمانی که آن‌ها خود لذت فعالیت را تجربه کنند، پیش بروید. مثال: باشگاه‌های گفت‌وگو می‌توانند از مشوق کوچکی (مثل شام رایگان) استفاده کنند تا برای اولین بار افرادی که در حال یادگیری زبان جدید هستند را گرد هم آورند و در زمانی که آن‌جا هستند، آن‌ها لذت‌های درونیِ غوطه‌ور شدن در زبان را تجربه می‌کنند، که آن‌ها را برای یادگیری‌های بعدی به جلو می‌برد.

از تنبیه‌کردن کاربران خودداری کنید

بحث زیادی وجود دارد درباره‌ی این‌که هستند در انگیزه دادن به افراد آیا پاداش‌ها یا تنبیه‌ها به طورکلی مؤثرتر خواهند بود یا خیر. با این حال، در زمینه‌ی محصولاتی که برای تغییر رفتار طراحی می‌شوند، انتخاب باید واضح باشد. اگر تجربه‌ی استفاده از محصول شما برای مردم دائماً منفی باشد، در اغلب موارد، آن‌ها استفاده از محصول شما را متوقف می‌کنند و زمان خود را صرف کار دیگری می‌کنند.

اگر فرضاً می‌توانستید افراد را مجبور به تحمل تنبیه‌تان کنید، شاید مؤثر بود اما نمی‌توانید و کاربر این امکان را دارد که شما را نادیده بگیرد یا دوری کند. اجتناب از تنبیه کاربران به این معنی نیست که کاملاً از تهدید به تنبیه (در صورت انتخاب درست) صرف‌نظر کنید. یکی از انواع قدرتمند تهدید، قرارداد تعهد است: که در آن افراد از پیش تعهد می‌دهند که اقدامی را انجام دهند و اگر موفق نشوند، چیزی را که برایشان اهمیت دارد از دست می‌دهند.

برای مثال، سایت Stickk.com از قراردادهای تعهد استفاده می‌کند تا تنبیه‌هایی خلاقانه و شخصی ایجاد کند، مانند اهدای خودکار پول به یک سازمان غیردولتی که از آن متنفر هستید، در صورتی‌ که نتوانید وزن کم کنید. نکته‌ی مهم این است که این تنبیه‌ها خودخواسته و قابل‌تنظیم هستند و افراد خودشان تنبیه را انتخاب می‌کنند. ما نسبت به تنبیه‌های اعمال‌شده از بیرون، نسبت به تنبیه‌هایی که خود بر خود تحمیل کرده‌ایم واکنش بسیار منفی‌تری نشان می‌دهیم. در مجموع، نکته‌ی کلیدی این است که با دقت از تهدید به تنبیه (ترجیحاً از نوع خودخواسته‌اش) برای انگیزه دادن استفاده شود، بدون این‌که واقعاً افراد را تنبیه کرده و از محصول دور کنید.

انواع مختلف انگیزه دهنده‌ها را آزمایش کنید

به عنوان انسان، ما از نظر چیزهایی که می‌توانند ما را انگیزه‌مند کنند، کمبودی نداریم. پول. غذا. کنترل. منزلت. پژوهشگران برای دهه‌ها تلاش کرده‌اند تا از انگیزه‌های گوناگون ما سر دربیاورند، از هرم نیازهای مازلو (که می‌گوید ما کمبودهای خود را در مجموعه‌ای پی‌درپی از نیازها، از آسایش پایه تا خودشکوفایی، برطرف می‌کنیم)، تا نظریه‌ی مطلوبیت مورد انتظار از فون نویمان و مورگنسترن (که می‌گوید ما باید کاری را انجام دهیم که بیشترین سود را برای‌مان دارد).

من قصد ندارم استدلال کنم که کدام انگیزه برای تمام بشریت از همه مهم‌تر است، بلکه تنها می‌خواهم یک مشاهده را مطرح کنم:

 مهم‌ترین نوع انگیزه، آن انگیزه‌ای است که در شرایط زندگی کاربران شما واقعاً برای آن‌ها مؤثر و برانگیزاننده باشد. شناسایی آن انگیزه بخشی از شناخت کاربران و درک این‌که چه چیزی با آن‌ها هم‌خوانی دارد، است. این فرآیند ممکن است آزمایش‌کردن را نیز شامل شود: مثلاً امتحان پاداش نقدی، تحسین عمومی، یا القای حس تسلط و توانایی.

سه حوزه‌ی اصلی که می‌توانید در محصولتان آن‌ها را بررسی کنید عبارت‌اند از:

1.پاداش‌های مالی، مانند پول نقد

2.انگیزه‌های اجتماعی، مانند جایگاه یا احترام در بین همتایان

3.مزایای درونی مانند کشف چیزهای جدید (محصول می‌تواند پاداش‌های درونی را که کاربران از قبل دریافت می‌کنند، برجسته‌تر کند)

سعی کنید انگیزه‌ها را در طول زمان تغییر دهید. ما در برابر هر نوع واحدی از انگیزه، دست‌کم در کوتاه‌مدت، اشباع می‌شویم و به دنبال پاداش‌های جدید می‌گردیم. این موضوع در مورد غذا واضح است (اگر دیگر گرسنه نیستید، غذای بیشتر دیگر اندیشه‌برانگیز نخواهد بود)، اما این اصل در مورد انواع دیگر پاداش هم صدق می‌کند. (اگر شما ده بار پشت‌سرهم در رقابتی با دوستانتان برنده شده‌اید، برنده‌شدن دوباره دیگر چندان جالب نخواهد بود).

کشاندن انگیزه‌های آینده به زمان حال

ما چیزهایی را که در حال حاضر در اختیار داریم، بیشتر از چیزهایی که در آینده به دست می‌آیند دوست داریم و بسیار بیشتر تحت‌تأثیر کالاها و تجربه‌های فعلی قرار می‌گیریم تا چیزهایی که در آینده رخ خواهند داد، حتی اگر تورم، عدم قطعیت و سایر عوامل را هم در نظر بگیریم این «نزدیک‌بینی زمانی» (تمرکز افراطی بر زمان حال حتی به زیان خودمان) عمیقاً در وجود ما نهادینه شده و چیزی است که بسیاری از برنامه‌های تغییر رفتار آن را نادیده می‌گیرند.

برای اغلب مردم، در بیشتر مواقع، «چند سال بعد» اساساً وجود ندارد، آینده واقعی نیست و هرچه که در آن زمان رخ می‌دهد، در حال حاضر انگیزه‌بخش نیست و این یک مشکل جدی ایجاد می‌کند. فرض کنید واقعاً می‌خواهیم وزنمان را کم کنیم تا از بیماری قلبی جلوگیری کنیم، یا واقعاً فکر می‌کنیم پس‌انداز برای بازنشستگی مهم است. اما اگر خطر بیماری قلبی یا نیاز به پول بازنشستگی هنوز سال‌ها با ما فاصله دارد، برای ما واقعی نیست.

دنیل گلدشتاین این مسئله را به عنوان نبرد بین خودِ حال و خودِ آینده توصیف می‌کند (۲۰۱۱). ما اهداف بلندمدت شرافتمندانه‌ای داریم، اما در لحظه به کارهای دیگری وسوسه می‌شویم. چطور می‌توانیم انگیزه‌ی آینده را بر رفتار کوتاه‌مدت و فعلی خود تأثیرگذار کنیم؟ می‌توانیم از لحظه‌های قدرت (وقتی واقعاً به آینده فکر می‌کنیم) برای قفل‌کردن آن انگیزه استفاده کنیم. قراردادهای تعهد، که در بخش‌های قبلی توضیح داده شدند هم یک گزینه دیگر هستند.

نوع افراطی‌تری از آن، به نام قرارداد اولیس (Ulysses contract) در «ادیسه» اثر هومر توصیف شده است: اولیس از خدمه‌ی کشتی خود خواست تا او را به دکل ببندند تا از نظر فیزیکی قادر نباشد به صدای وسوسه‌برانگیز (و مرگبار) پریان دریایی پاسخ دهد.

در قرارداد اولیس، افراد تعهداتی الزام‌آور می‌بندند که آن‌ها را در انجام انتخاب‌های آینده محدود می‌کند. روش دیگر این است که تلاش کنیم آینده را وارد آگاهی کنونی خود کنیم. برای مثال، پژوهشگران از تکنیک‌های شبیه‌سازی تصویری استفاده کرده‌اند تا به افراد کمک کنندتصویر واضحی از ظاهر خود در آینده ببینند و طبق انگیزه‌های «خودِ آینده»شان عمل کنند (Hershfield و همکاران، ۲۰۱۱).

دن آریِلی (۲۰۱۱) داستان شخصی‌ای تعریف می‌کند درباره‌ی این‌که چگونه یک انگیزه‌ی بلندمدت را به چیزی معنادار و مفید در زمان حال تبدیل کرده بود، او باید برای مدت بیش از یک سال دارویی بسیار ناخوشایند و دردناک مصرف می‌کرد که فایده‌ای بلندمدت (غلبه بر بیماری) داشت. اما این فایده‌ی بلندمدت به تنهایی کافی نبود تا بر وسوسه‌ی قطع مصرف اش غلبه کند. بنابراین او مصرف دارو را به چیزی که در کوتاه‌مدت از آن لذت می‌برد، مثل تماشای فیلم پیوند داد. او فقط قبل از مصرف دارو فیلم تماشا می‌کرد و به طور مؤثر یک انگیزه (غلبه بر بیماری) را با انگیزه‌ای دیگر (لذت از تماشای فیلم) جایگزین کرد.

اگر این موارد جواب ندهند، می‌توانیم کلاً انگیزه‌ی بلندمدت را کنار بگذاریم و به جای آن، به دنبال انگیزه‌ای کاملاً متفاوت باشیم که در آینده‌ی دور قرار ندارد. برای مثال، به جای صحبت درباره‌ی فواید بلندمدت تناسب اندام برای سلامت، روی مزایای فوری آن برای زندگی عاشقانه‌ی فرد تأکید کنیم. هرکدام از این‌ها تکنیکی برای انگیزه‌بخش کردن فوریِ یک اقدام زمانی که آن اقدام در حالت عادی تنها در آینده دور انگیزه‌بخش است، هستند.

فقط به خاطر داشته باشید: وقتی از مردم می‌خواهیم فقط به این فکر کنند که در ۲۰ سال آینده چه دوران بازنشستگی شگفت‌انگیزی خواهند داشت، یا چه کارهای زیادی را می‌توانند پس از کم‌کردن ۳۰۰ پوند می‌توانند انجام دهند، در واقع داریم از آن‌ها می‌خواهیم کاری کنند که عمیقاً با نحوه‌ی عملکرد مغز انسان بیگانه است (Laibson, 1997; Kirby, 1997).

پیش‌شرط‌های دیگر اقدام را فراموش نکنید

دلیلی که انگیزه را به عنوان نخستین تاکتیک مطرح کردم، این است که اغلب ما وقتی می‌پرسند چگونه می‌توانیم مردم را به انجام کاری) مثلاً (X ترغیب کنیم، فوراً به سراغ «افزایش انگیزه» می‌رویم. اما مشکل این‌جاست که در بسیاری از موارد، انگیزه دقیقاً همان چیزی نیست که واقعاً مورد نیاز است یا حداقل، به تنهایی کافی نیست. مثالی بیاوریم: پاداش‌های مالی برای سرمایه‌گذاری در یک برنامه‌ی بازنشستگی (وقتی کارفرما نیز مبلغی را «مطابقتی» مشارکت می‌کند) بسیار زیاد هستند؛ بنابراین ما در مورد پول رایگانی صحبت می‌کنیم که در طول دهه‌ها، بدون مالیات و با جادوی بهره‌ی مرکب رشد می‌کند.کاربر باید بخشی از پول خود را برای دریافت این تطبیق سرمایه‌گذاری کند اما این کاری است که او در هر صورت می‌داند که باید انجام دهد، تا از دوران بازنشستگی لذت ببرد و وقتی ۷۰ساله شد، در زیرزمین خانه‌ی فرزندانش زندگی نکند. با این ‌حال، تا ۵۰٪ از افراد این کار را انجام نمی‌دهند، مگر این‌که کار بیشتری در زمینه تغییر رفتارشان انجام شود) مثل خودکارسازی فرآیند با ثبت‌نام خودکار، یا واداشتن افراد به انتخاب با ایجاد یک انگیزاننده‌ی قوی برای اقدام ((Nessmith) و همکاران، 2007(

برای درک بهتر این موضوع، به این فکر کنید که”موثرترین راه برای به دست آوردن مقدار زیادی پول چیست؟ ”یعنی: «چطور می‌توان بیشترین پاداش مالی را دریافت کرد؟» برای اکثر ما، اصلاً نمی‌دانیم و حتی وقتمان را صرف پیدا کردن پاسخ «بهینه‌ترین روش پول‌درآوری» نمی‌کنیم. ما مسیر شغلی‌ای را از میان گزینه‌های موجود انتخاب کرده‌ایم، از میان ترکیبی از چیزهایی که از آن‌ها آگاه بوده‌ایم، آن‌چه قابل انجام به نظر می‌رسیده  و مجموعه‌ی متنوعی از انگیزه‌ها و انتخاب‌هایی که با داستان شخصی و تجربه‌های قبلی ما جور بوده‌اند. پول، مانند هر نوع انگیزه‌ی دیگری، تنها بخشی از داستان است.

چالش‌هایی که هنگام تمرکز بیش از حد بر انگیزه به وجود می‌آید عبارت‌اند از:

• وقتی محصول در حال کمک به فردی است که خودش از قبل می‌خواهد اقدامی را انجام دهد، یعنی او به طور پیش‌فرض مقداری انگیزه دارد. برای اغلب رفتارهای «خوب»، مثل ورزش‌کردن، همه از قبل به آن شخص گفته‌اند که چقدر مهم است و یک صدای دیگر در گروه ، چیز زیادی به نتیجه اضافه نمی‌کند. (گرچه گاهی اوقات انگیزه بیش از حدی از آینده قرار دارد، همان‌طور که قبلاً گفته شد.)

همیشه انگیزه‌های رقیب برای انجام کارهای دیگر وجود دارند. درک این‌که دقیقاً چه اقدامی را انجام می‌دهیم، چرا و چه زمانی، نکته‌ی کلیدی است و پاسخ اغلب «انگیزه‌مندترین گزینه» نیست.

این‌ها به این معنا نیست که انگیزه دادن به مردم اهمیت ندارد، فقط کافی نیست. تاکتیک‌های افزایش انگیزه (مثل برجسته کردن دلایل موجود کاربر برای اقدام، یا آزمایش برای یافتن انگیزه‌ی مناسب برای کاربران) وقتی همراه با دیگر بخش‌های «قیف اقدام» از فصل دوم انجام شوند، بهترین عملکرد را دارند.

انگیزه‌ی بیشتر، احتمال موفقیت فرد را در عبور از مراحل «واکنش شهودی» و «ارزیابی آگاهانه» در قیف اقدام افزایش می‌دهد. اما به یاد داشته باشید که کارهای دیگری نیز باید انجام شوند!  فرض کنید شما یک نشان (badge) شناسایی و تقدیر به کاربر وقتی اقدامی را انجام می‌دهد، ارائه می‌دهید که یک تاکتیک افزایش انگیزه باشد.

این امر مفید است، اما باید با دیگر بخش‌های «قیف ایجاد اقدام» ترکیب شود. برای مثال، برای این‌که کاربران بتوانند از این انگیزه‌ی اضافی بهره‌مند شوند و در نهایت اقدام را انجام دهند، ابتدا باید از وجود پاداش آگاه باشند. به عبارت‌دیگر، باید به فکر آن انداخته شوند (سرنخ محور cue شوند). همچنین، اقدام هدف باید بتواند در رقابت با سایر اقدامات احتمالی‌ای که کاربر ممکن است انجام دهد، پیروز شود (یعنی نسبتاً انگیزه‌بخش‌تر، فوری‌تر و… باشد). این دو تاکتیک، ایجاد نشانه و سرنخ (cueing)  و مسدودکردن رقابت ((blocking the competition در بخش بعدی خواهند آمد.

نشانه‌گذاری برای اقدام (Cue the User to Act)

دیدن چمن‌های بلند شده باعث می‌شود تصمیم بگیرید چمن را بزنید. تبلیغ تلویزیونی استیک، یادآور گرسنگی شما می‌شود. برای بسیاری از رفتارها، انگیزه معمولاً وجود دارد، اما در پس‌زمینه ذهن قرار دارد. چیزی باید شما را تحریک کند تا همین حالا به آن فکر کنید، نه بعداً. این نشانه، اولین گام در قیف ایجاد اقدام (Create Action Funnel) است که در فصل دوم به آن پرداختیم.

نشانه‌ها، زمانی که به درستی در محیط قرار داده شوند، برای تغییر رفتار حیاتی هستند. این موضوع هم در مورد عادت‌های غیرآگاهانه و هم آگاهانه برای اقدام صادق است (جایی که یک نشانه محیطی، روالی عادتی را آغاز می‌کند). یکی از ساده‌ترین راه‌ها برای نشانه‌گذاری این است که فقط از مردم بخواهید کاری انجام دهند. اگر این کار را محترمانه انجام دهید و زیاد هم تکرار نکنید، معمولاً باعث کاهش اقدام نمی‌شود، بلکه به بیشتر انجام‌شدن آن کمک می‌کند. درخواست برای اقدام در یک محصول نرم‌افزاری، سه اثر متمایز دارد:

نشانه‌گذاری (جلب توجه)

نه تنها مردم مشغله زیادی دارند، بلکه میزان توجه آن‌ها نیز به شدت محدود است. دین کارلان (و همکارانش) نشان داده‌اند که افزایش صرفِ توجه به یک موضوع، نقش کلیدی در تحریک رفتار دارد، مخصوصاً زمانی که فرد پیشاپیش انگیزه انجام کار را دارد.

ایجاد تعهد (Obligation)

پاسخ “نه” دادن به یک درخواست منطقی، برای اکثر افراد ناخوشایند است. اگر شرکت (و به‌ویژه، شخصیت انسان‌واره‌ای که محصول نرم‌افزاری از خود نشان می‌دهد) به عنوان حضوری دوستانه دیده شود، این می‌تواند محرکی قوی برای اقدام باشد.

فوریت / ضرورت (Immediacy / Urgency)

اکثر «رفتارهای خوب» مانند پس‌انداز ورزش، یا کاهش سیگار رفتارهایی هستند که «هر زمان می‌توان انجام داد» و به همین دلیل، غالباً به تعویق می‌افتند. درخواست برای انجام این کارها «همین حالا» ، آن‌هم با دلیلی برای فوریت به افراد کمک می‌کند از مانع ذهنی «بعداً انجامش می‌دهم» عبور کنند. درخواست از کاربران برای اقدام، کار چندان سختی نیست. ایمیل‌ها، پیامک‌ها، دکمه‌های بزرگ و برجسته با عنوان‌هایی مانند «همین حالا اقدام کن» در وب‌سایت‌ها.

(شکل 7-1) همگی نمونه‌هایی بدیهی و مؤثر از محرک‌هایی هستند که می‌توانند رفتار را تحریک کنند.

نکته پایانی این‌که تا زمانی که روش‌های ساده و مستقیم را امتحان نکرده‌اید وقتتان را برای تکنیک‌های روان‌شناختی پیچیده تلف نکنید. یادسپاری‌های ساده (مانند آن‌چه در مثال قبل دیدیم) هزاران سال است که توسط انسان‌ها استفاده شده‌اند و محصول شما نیز می‌تواند به افراد کمک کند تا از آن‌ها بهره ببرند؛ به این صورت که میان چیزی که می‌بینند و کاری که می‌خواهند انجام دهند، ارتباط بسازد. در سال‌های اخیر، پژوهشگران تأثیر «نیات اجرایی» (implementation intentions) را به صورت تجربی اثبات کرده‌اند Gollwitzer) 1999). در این روش، افراد برنامه‌های مشخصی برای اقدام در آینده طراحی می‌کنند. نیات اجرایی به مغز فرمان می‌دهند که: «هر زمان Y اتفاق افتاد، کار X را انجام بده.»

این فرآیند، بارِ تفکر و تصمیم‌گیری را از آینده به زمان حال منتقل می‌کند. به این ترتیب، فرد زمانش را صرف طراحی یک برنامه برای اقدام می‌کند و سپس وقتی شرایط محیطی فراهم شد، اقدام به‌ صورت خودکار و بدون نیاز به تصمیم‌گیری مجدد انجام می‌شود. در این‌جا یک نمونه ساده و واضح از این‌که چگونه تدوین یک برنامه مشخص می‌تواند در آینده به عنوان نشانه‌ای برای اقدام به کار برود، آورده شده است. این مثال از وب‌سایت http://twords.2lch.com گرفته شده که یک پلتفرم آنلاین ساده است که نویسندگان را تشویق می‌کند به طور منظم بنویسند. شکل 7-2، فرم پرشده‌ی من هنگام ثبت‌نام را نشان می‌دهد.

شکل 7-2.برنامه‌ی من برای نوشتن هر شب، از وب‌سایت twords.2lch.com

ایجاد حلقه بازخورد (Generate a Feedback Loop)

محصولات پوشیدنی هوشمند نسل فعلی، مانند Jawbone Up، LarkLife، Fitbit One و BodyMedia Fit CORE، همگی بر پایه ارائه بازخورد به کاربران درباره عادت‌های ورزشی و خواب طراحی شده‌اند. برای مثال، Fitbit One  که همسر من استفاده می‌کند، بازخوردی مداوم درباره میزان فعالیت بدنی او در طول روز ارائه می‌دهد. وقتی او تغییری در برنامه روزانه‌اش ایجاد می‌کند، این تغییر به سرعت در ردیاب ثبت می‌شود و او می‌تواند ببیند وضعیتش چگونه پیش می‌رود. این حلقه بازخورد به او این امکان را می‌دهد که در طول روز رفتار خود را تنظیم کند تا به اهدافش برسد.

برای ‌آن‌که بازخورد واقعاً به افراد در تغییر رفتارشان کمک کند، باید سه ویژگی اصلی داشته باشد:

⏱ به‌موقع باشد (Timely)

در حالت ایده‌آل، بازخورد باید در حین انجام رفتار ارائه شود، به گونه‌ای که کاربر بتواند در لحظه تغییراتی اعمال کند و تأثیر آن را بلافاصله ببیند.

🔎شفاف باشد (Clear)

کاربر باید بتواند درک کند که اطلاعات ارائه‌شده چه معنایی دارند. اگر داده‌ها مبهم یا پیچیده باشند، تأثیرگذاری آن‌ها کاهش می‌یابد.

قابلیت اقدام داشته باشد (Actionable)

کاربر باید بداند چگونه باید بر اساس آن اطلاعات عمل کند. بازخوردی که به رفتار مشخصی منجر نشود، کاربرد محدودی دارد.به علاوه و شاید بدیهی به نظر برسد که کاربر باید به اندازه‌ای به آن بازخورد اهمیت بدهد که بخواهد رفتار خود را تغییر دهد. صرفاً کنجکاوی یا سرگرم‌شدن با داده‌ها کافی نیست؛ فرد باید بخواهد و بتواند برای بهبود عملکردش اقدام کند و همچنین باید به آن بازخورد توجه کافی داشته باشد. در این ترکیب از انگیزه، توجه و توانایی برای اقدام، با بسیاری از موضوعاتی مواجه می‌شویم که پیش‌تر در مورد طراحی برای تغییر رفتار به آن‌ها پرداختیم.

حذف رقبا (Knock Out the Competition)

روی دیگر تشویق به انجام یک رفتار، جنبه‌ای است که در دنیای تغییر رفتار تقریباً به اندازه کافی مورد توجه قرار نگرفته است. به طور خاص، هر نوع رفتار مجزا با (تقریباً) هر نوع رفتار دیگر در رقابت است در واقع رقابت برای این‌که بیشترین انگیزه را ایجاد کند و توجه بسیار محدود کاربر را به خود جلب کند (یعنی رقابت میان محرک‌ها) و زمان کاربر را به خود اختصاص دهد (یعنی رقابت برای ساده‌تر و سریع‌تر بودن).

می‌توان این عوامل رقابتی یا موانع بازدارنده را با مجموعه‌ای از پرسش‌ها شناسایی کرد:

1. چه چیزی در محیط، انگیزه‌ی فرد را کاهش می‌دهد؟ یا به طرز نامحسوس‌تری، او را به انجام کارهای دیگر سوق می‌دهد و بنابراین، رفتار هدف را از صحنه خارج می‌کند؟
2. چه چیزی در محیط، از قبل توجه کاربر را در اختیار دارد و بنابراین مانع از آگاهی او نسبت به رفتار مورد نظر می‌شود؟
3. به طور مشابه، آیا محیط پر است از کارهای دیگری که از پیش آسان یا ساده شده‌اند؟

زمانی که با رقابت جدی مواجه هستید، سه راهبرد برای مقابله وجود دارد:

نخست، اگر عوامل رقابتی در درون برنامه وجود دارند، تیم محصول باید انتخاب‌های دشواری انجام دهد و احتمالاً انگیزه، توجه یا سادگی مرتبط با رفتارهای دیگر را کاهش دهد. اغلب لازم نیست همه این موارد را تغییر دهید کافی است تمرکز را بر جلب توجه کاربر به یک چیز در هر زمان بگذارید. اگر بتوانید در زمانی که کاربر در حال انجام رفتار مورد نظر است، توجه او را جلب کنید، مهم نیست که برنامه در زمان‌های دیگر او را به انجام کارهای دیگر ترغیب کند. یکی از راه‌های مستقیم برای به‌ حداقل‌ رساندن عوامل توجه‌زای رقابتی این است که ساده‌سازی کنید: دعوتنامه‌های اقدام دیگر را حذف کنید، متن‌های حواس‌پرت کن را حذف کنید و هر چیز دیگری که ضروری نیست را از صفحه حذف نمایید. آن رفتارهای دیگر را به بخشی دیگر از برنامه منتقل کنید، جایی که از نظر مفهومی به‌وضوح متفاوت از موقعیت فعلی باشد.

دوم، می‌توانید از عوامل رقابتی به نفع خود استفاده کنید. اگر کاربر واقعاً درگیر چیزی دیگر است، راهی هوشمندانه بیابید که آن را به رفتار هدف خود متصل کنید. هر جایی که توجه کاربر از پیش وجود دارد، همان بهترین مکان برای بودن است. به همین دلیل است که بسیاری از اپلیکیشن‌ها برای فیس‌بوک ساخته می‌شوند چرا که کاربران از قبل توجهشان را در آن‌جا متمرکز کرده‌اند.

سوم، روش «فشار مستقیم» است. بلندتر فریاد بزنید برای جلب توجه، انگیزش بیشتری ایجاد کنید و استفاده از محصول را ساده‌تر از نفس‌کشیدن کنید. من این روش را توصیه نمی‌کنم. اگر کاربر در حال انجام کاری دیگر است، (الف) احتمالاً دلیل خوبی برای آن دارد و (ب) غلبه بر یک رفتار تثبیت‌شده بیشتر از ارائه‌ی یک رفتار «کمی بهتر» نیاز دارد. تغییر رفتار، هزینه دارد؛ برای مثال، پیش‌تر درباره‌ی چالش‌های تغییر عادت صحبت کرده‌ایم.

با این حال، اگر نتوانید به طور مستقیم رفتارهای دیگر را کاهش دهید یا راهی هوشمندانه برای بهره‌برداری از آن‌ها پیدا نکنید، این ممکن است تنها گزینه‌ی باقی‌مانده باشد. در گذر زمان، می‌توانید عادت‌ها و تجربه‌هایی در برنامه ایجاد کنید که رفتارهای دیگر را به حاشیه برانند یا می‌توانید به تخته طراحی بازگردید و رفتار هدف متفاوتی انتخاب کنید که با رفتارهای موجود، رقابت کمتری دارد.

حذف یا اجتناب از موانع (Remove or Avoid Obstacles)

این راهبرد کمی حالت «کلی‌نگر» دارد و هدف آن این است که ما را به یادآوری و بازنگری موانعی که در فرآیند تحقیقات کاربر (در فصل‌های ۴ و ۵) شناسایی شده‌اند وا دارد. مرور دوباره‌ی برنامه رفتاری ضروری است تا ببینیم آیا موانع شناسایی‌شده در گذشته ممکن است کاربران را از اقدام بازدارند یا نه. برای مثال، اگر برخی از کاربران دچار ناتوانی‌های فیزیکی جدی هستند (مثلاً نمی‌توانند مسافت‌های طولانی پیاده‌روی کنند)، یا به شدت از نظر منابع محدودند (مثلاً پول کافی برای خرید لباس ورزشی خاص ندارند)، آیا شرکت یا محصول می‌تواند کاری برای کمک به آن‌ها انجام دهد؟ برخی از موانع راه‌حل‌های آشکاری دارند.

اگر برخی از کاربران با گوشی‌های هوشمند راحت نیستند یا اصلاً گوشی هوشمند ندارند، اطمینان حاصل کنید که نسخه‌ای دسکتاپ یا وب برای نرم‌افزار وجود دارد (همان‌طور که Fitbit One چنین نسخه‌ای دارد). اما برخی دیگر از موانع پیچیده‌ترند، مانند ناتوانی‌های جسمی و برای آن‌ها راه‌حل‌های جهانی وجود ندارد؛ تیم باید به دقت به این موارد فکر کند و برای محصول خاص خود راه‌حل‌هایی طراحی کند. این راهبرد همچنین به ما یادآوری می‌کند که از استانداردهای طراحی تعامل (interaction design) و توسعه محصول برای کاهش اصطکاک و زحمت کاربران در تمام وظایفی که در برنامه انجام می‌دهند، استفاده کنیم (ارجاع به Krug 2006).

به‌روزرسانی برنامه رفتاری (Update the Behavioral Plan)

هر یک از پنج راهبردی که در بخش قبلی مطرح شدند، می‌توانند به طور مستقل و همچنین در کنار هم احتمال انجام رفتار را افزایش دهند؛ بنابراین، برنامه رفتاری‌ای را که قبلاً طراحی کرده‌اید مرور کنید. برای هر گام از آن، موارد زیر را یادداشت کنید:

• انگیزه کاربر برای انجام این گام چیست؟ محیط نرم‌افزاری کاربر چگونه به این انگیزه کمک می‌کند؟ آیا انگیزه‌های بیرونی (فیزیکی یا اجتماعی) از قبل وجود دارند که می‌توان آن‌ها را پررنگ‌تر کرد؟
• کاربر چگونه و در چه زمانی برای انجام عمل مورد نظر تحریک می‌شود؟
• آیا کاربر بازخورد واضحی در مورد عملکرد خود دریافت می‌کند؟ و آیا می‌تواند بر اساس آن بازخورد برای بهبود عملکرد خود اقدام کند؟
• چه چیز دیگری ذهن کاربر را منحرف می‌کند؟
• چه چیزی مانع از اقدام کاربر می‌شود؟

شما باید برای هر یک از این سؤالات پاسخ مشخصی داشته باشید، حتی اگر پاسخ این باشد که «در این بخش هر کاری می‌شد انجام داد، انجام داده‌ایم». سپس، بر اساس این پاسخ‌ها، برنامه رفتاری خود را اصلاح و تنظیم کنید.

هنگام مرور این برنامه، احتمالاً ایده‌های زیادی در مورد ظاهر و طراحی محصول به ذهنتان خواهد رسید (یعنی به طور طبیعی از سطح مفهومی به طراحی واقعی حرکت می‌کنید). این ایده‌ها را یادداشت کنید، اما سعی کنید آن‌ها را جدا از خود برنامه رفتاری نگه دارید تا فهرستی داشته باشید از این‌که محصول چه کاری انجام می‌دهد (برنامه) و ایده‌هایی برای این‌که چگونه می‌تواند آن کار را انجام دهد (ظاهر محصول که در فصل‌های ۹ تا ۱۱ به آن پرداخته خواهد شد).

نکات روی یک دستمال (خلاصه سریع)

کاری که باید انجام دهید این است که:

• اطمینان حاصل کنید که کاربران برای اقدام‌کردن انگیزه دارند و این انگیزه در ذهن آن‌ها در اولویت است. بهترین حالت این است که انگیزه درونی خودشان را تقویت کنید؛ یا آن‌ها را با پول، تأیید اجتماعی، موقعیت یا سایر پاداش‌ها ترغیب کنید.
• اطمینان حاصل کنید که آن‌ها همین حالا تحریک به اقدام می‌شوند. نسخه ساده آن چه می‌تواند بشود؟ ازآن‌ها بخواهید.
• مطمئن شوید که بدانند موفق‌اند یا شکست‌خورده‌اند و بازخوردی ارائه دهید که بتوانند بر اساس آن اقدام کنند.
• از رفتارهای رقیب که توجه آن‌ها را می‌ربایند دوری کنید یا آن‌ها را به نفع خودتان مصادره کنید. در حالت ایده‌آل، بر چیزی سوار شوید که آن‌ها هم اکنون در حال انجام آن هستند.

نشانه‌های دردسر:

• به نظر نمی‌رسد رفتارهای دیگری برای جلب توجه و زمان کاربران وجود داشته باشد (یعنی شناخت کافی از زمینه ندارید).
• محصول شما در حال تلاش است که از میان رقابت، با صدای بلندتر خودش را تحمیل کند (که اغلب نشانه ضعف است).

خروجی مورد انتظار:

• یک برنامه رفتاری دقیق‌تر و اصلاح‌شده که محیط تصمیم‌گیری کاربر را توصیف می‌کند.
• یک فهرست جداگانه از ایده‌ها درباره این‌که آن قابلیت‌ها چگونه ممکن است در محصول پیاده‌سازی شوند.