تحول دیجیتال از نگاه هاروارد

محسن سمسارپور

مقدمه

انقلاب دیجیتال هر سازمانی را مجبور کرده است تا خود را بازتعریف کند یا حداقل نحوه انجام کسب‌وکارش را بازنگری کند. اکثر شرکت‌های بزرگ، سرمایه‌گذاری‌های قابل توجهی در آنچه که به طور کلی «تحول دیجیتال» نامیده می‌شود، انجام داده‌اند. در حالی که پیش‌بینی می‌شد این سرمایه‌گذاری‌ها تا سال 2023 به بیش از 6.8 تریلیون دلار برسد، اما اغلب بدون مشاهده منافع واضح یا بازگشت سرمایه (ROI) انجام می‌شوند. اگرچه این شکست‌ها علل متعددی دارند، اما به طور کلی ناشی از دست کم گرفتن مراحل یا گام‌های مختلف مورد نیاز برای اجرای موفقیت‌آمیز یک برنامه تحول است.

تحول دیجیتال از نگاه HBR

تحول دیجیتال به معنای تغییری ساختاری در کسب‌وکارهاست. اما همان‌طور که بیان شد اکثر برنامه‌های تحول دیجیتال با چالش‌ها و مشکلاتی روبرو هستند. به عنوان مثال شاید فرض کنید که با خرید فناوری یا سرمایه‌گذاری روی ابزارهای لوکس یا اشیای جدید در بازار فناوری، سازمان دگرگون خواهد شد اما واقعیت این طور نیست. حتی بهترین فناوری‌ها نیز در صورتی که فرآیندها، فرهنگ یا استعدادهای مناسب برای بهره‌برداری از آن وجود نداشته باشد، هدر خواهند رفت. همان‌طور که اریک برینیولفسون از دانشگاه استنفورد اشاره کرده است، یکی از دلایل اصلی عدم افزایش بهره‌وری از فناوری‌های جدید، از جمله هوش مصنوعی، عدم سرمایه‌گذاری در مهارت‌ها است. (به‌ویژه کمبود آموزش و ارتقای مهارت‌ها پس از ورود کارکنان به محیط کار.) مثالی هست که می‌گوید من یک بار موفق شدم پدربزرگم را قانع کنم که یک تلفن همراه بخرد؛ اما او حتی زحمت نکشید آن را از جعبه خارج کند. برای بسیاری از سازمان‌ها، قانع کردن کارکنان با تجربه یا مدیران ارشد برای استفاده از ابزارهای فناوری جدید تجربه‌ای مشابه همین مثال خرید تلفن همراه برای پدر بزرگ است. آن‌ها نه تنها علاقه‌ای برای رفتن به سمت تحول دیجیتال را ندارند بلکه سعی می‌کنند تا حد امکان خودشان را از تحول و دگرگونی آن‌ هم از نوع دیجیتال دور کنند.

نقطه شروع تحول دیجیتال

زمانی که شرکت‌ها تصمیم می‌گیرند که به یک برنامه تحول دیجیتال بپردازند بدون اینکه تعریفی روشن و حتی دیدگاهی برای آنچه که این مفهوم دارد، داشته باشند، مشکل شروع می‌شود. اگرچه هر سازمانی منحصر به فرد است و تفاوت‌های بارزی بین انواع کسب‌وکارها، صنایع و فرهنگ‌ها وجود دارد، اما معنی بنیادی تحول به معنای جایگزینی فناوری‌های قدیمی با فناوری‌های جدید، یا جمع‌آوری حجم بالایی از داده‌ها، یا استخدام یک گروه از دانشمندان داده، یا تلاش برای کپی کردن برخی از کارهایی که گوگل یا آمازون انجام می‌دهند، نیست. در واقع، جوهره تحول دیجیتال این است که به یک سازمان مبتنی بر داده تبدیل شوید و اطمینان حاصل کنید که تصمیمات کلیدی، اقدامات و فرآیندها به شدت تحت تأثیر بینش‌های مبتنی بر داده قرار دارند، نه بر اساس شهود انسانی. به عبارت دیگر، شما تنها زمانی تحول خواهید یافت که توانسته باشید نحوه رفتار افراد و نحوه انجام کارها در سازمان خود را تغییر دهید.

پنج بخش اصلی تحول دیجیتال

از نظر HBR، تحول دیجیتال در یک سازمان دارای پنج بخش یا رکن اصلی (افراد[1]، داده‌ها[2]، بینش‌ها[3]، اقدام[4] و نتیجه[5]) است که در ادامه با هر یک از آن‌ها آشنا خواهیم شد. در ادامه به بررسی دقیق هر یک از این پنج بخش اصلی خواهیم پرداخت.

• افراد: تحول دیجیتال با انسان‌ها آغاز می‌شود و این نکته یادآوری مهمی است که هر زمان درباره داده‌ها (به‌ویژه داده‌های با ارزش) صحبت می‌کنیم، در انتها به نوعی با افراد ارتباط دارند. برای بسیاری از سازمان‌ها، جنبه انسانی تحول، به دسترسی آن‌ها به مصرف‌کنندگان، مشتریان و کارکنان مربوط می‌شود. در گذشته، این روابط به طور معمول منجر به ثبت سوابق ضعیف یا پراکنده‌ای می‌شد. به عنوان مثال، در کسب‌وکارهای کوچک و غیررسمی مانند یک غرفه در بازار ترکیه، فروشندگان به مشتریان خود دسترسی زیادی دارند و آن‌ها را به خوبی می‌شناسند، اما این اطلاعات تنها در ذهن آن‌ها وجود دارد و هیچ کجا به صورت مکتوب نگهداری نمی‌شود و فقط توسط خود فروشندگان قابل‌ دسترسی و استفاده هستند. به همین ترتیب، یک راننده تاکسی در لندن یا یک گارسون در پاریس ممکن است شناخت عمیقی از مشتریان و خواسته‌های آن‌ها داشته باشد، یا یک بنیان‌گذار کسب‌وکار کوچک ممکن است 20 کارمند خود را به خوبی بشناسد، بدون اینکه نیاز به فناوری یا داده‌های زیادی داشته باشد. اما وقتی یک سازمان به حدی بزرگ یا پیچیده می‌شود که نمی‌تواند مشتریان یا کارکنان خود را به صورت شخصی بشناسد، چه اتفاقی می‌افتد؟آن زمان است که داده‌های مربوط به افراد بسیار حائز اهمیت هستند. همچنین شناخت خود افراد و فرهنگ هر کدام از افراد نیز می‌تواند برای تحول دیجیتال بسیار حائز اهمیت باشد.
• داده‌ها: اگر بخواهید دانش خود را درباره مشتریان و کارکنان خود گسترش دهید و در سراسر یک سازمان بزرگ و در موقعیت‌های پیچیده‌تر و غیرقابل پیش‌بینی‌تر این دانش را انتشار دهید، نیاز دارید که داده‌هایی داشته باشید مثل سوابق قابل دسترسی و بازیابی از تعاملات با مصرف‌کنندگان، کارکنان و مشتریان. این جاست که فناوری بیشترین تأثیر را می‌تواند داشته باشد، به عنوان مثال در فرآیند ثبت یا ایجاد سوابق دیجیتالی از افراد (مانند آنچه که انجام می‌دهند، این که چه کسی هستند، چه ترجیحاتی دارند و …) فناوری می‌تواند کمک کند. ما به این فرآیند «دیجیتالی‌سازی[6]» یا فرآیند داده‌سازی رفتار انسانی می‌گوییم که آن را به سیگنال‌های استاندارد (0 و 1) ترجمه می‌کند. به یاد داشتن این نکته مفید است، زیرا مزایای واقعی فناوری «سیستم‌های سخت» (یعنی سیستم‌ها یا زیرساخت‌های ارزان‌تر) نیستند، بلکه «سیستم‌های نرم» هستند (یعنی ثبت داده‌های با ارزش). در واقع ارزش تحول دیجیتال جایی مشخص می‌شود که بتوانید داده‌های با ارزش را در سازمان ثبت کنید و از آن‌ها به عنوان راهنمایی برای تصمیم‌گیری استفاده کنید.
• بینش‌ها: اگرچه داده به عنوان نفت خام عصر جدید مد نظر قرار گرفته‌اند، اما درست مانند نفت خام، ارزششان به این بستگی دارد که آیا می‌توانیم آن را تمیز کنیم، پالایش کنیم و برای سوخت دادن به ابزارهای تأثیرگذار، استفاده کنیم یا خیر. بدون یک مدل[7]، سیستم[8]، چارچوب[9] یا علم داده‌های قابل اعتماد[10]، هر داده‌ای بی‌فایده خواهد بود، درست مانند 0 و 1 که به تنهایی معنای خاص ندارد. اما با تخصص و ابزارهای مناسب، داده‌ها می‌توانند به بینش‌هایی تبدیل شوند که به درد سازمان‌ها می‌خورند. این جاست که فناوری جای خود را به تحلیل‌ها می‌دهد (علمی که به ما کمک می‌کند به داده‌ها معنا و مفهوم ببخشیم.) تا آنجا که بینش‌های معنادار، یک داستان، یک مفهوم از آنچه ممکن است در حال وقوع باشد و یا چرایی آن، یا یک مدل از آن داشته باشیم، در این شرایط قادر خواهیم بود که این مدل را از طریق یک پیش‌بینی آزمایش کنیم. نکته اینجاست که هدف درست بودن مدل نیست، بلکه یافتن راه‌های بهتر برای اشتباه کردن است. همه مدل‌ها تا حدی اشتباه هستند، اما برخی مفیدتر از دیگر مدل‌ها هستند. باید سعی کنیم کم خطاترین مدل‌ها را بیابیم.
• اقدام: باید بدانیم که حتی رسیدن به مرحله بینش نیز کافی نیست. در واقع، جالب‌ترین، جذاب‌ترین و کنجکاوانه‌ترین بینش‌ها بدون یک برنامه محکم برای تبدیل آن‌ها به اقدام، هدر خواهند رفت. همان‌طور که آجی آگراوال و همکارانش استدلال می‌کنند، حتی با بهترین هوش مصنوعی، علم داده و تحلیل‌ها، این ما انسان‌ها هستیم که باید تعیین کنیم با پیش‌بینی چه کاری باید انجام دهیم. فرض کنید بینش‌های شما به شما می‌گویند که نوع خاصی از مدیریت یا رهبری بیشتر احتمال دارد که دچار مشکل شود (چگونه فرآیند استخدام و توسعه داخلی خود را تغییر خواهید داد؟) یا اگر به شما بگوید که مشتریان از یک محصول خاص خوششان نمی‌آید (این موضوع چگونه بر استراتژی توسعه محصول و بازاریابی شما تأثیر خواهد گذاشت؟) و فرض کنید که می‌توانید پیش‌بینی کنید که برخی از مشتریان در معرض خطر رفتن به سوی رقبای شما هستند، (چه خواهید کرد؟) هوش مصنوعی می‌تواند پیش‌بینی‌هایی انجام دهد و داده‌ها می‌توانند به ما بینش‌هایی بدهند، اما بخش «حالا چه باید کرد؟» نیاز به اقدام دارد و این اقدامات به مهارت‌ها، فرآیندها و مدیریت تغییر نیاز دارند. به همین دلیل است که استعدادها نقش حیاتی در باز کردن (یا به واقع مسدود کردن) تحول دیجیتال شما ایفا می‌کنند.
• نتایج: در مرحله نهایی این فرآیند، می‌توانید نتایج یا تأثیرات را ارزیابی کنید. اما این در واقع آخرین مرحله نیست، پس از ارزیابی نتایج، باید به داده‌ها بازگردید و دوباره این چرخه را ادامه دهید. تحول دیجیتال یک مدل تکرارشونده تکاملی[11] است. خود نتایج به بخشی از مجموعه داده‌های جدید و غنی‌تر تبدیل می‌شوند که با یافته‌های این فرآیند تقویت و بهبود می‌یابند. در این فرآیند تکراری یا حلقه بازخورد معکوس، شما به بینش‌های خود این امکان را می‌دهید که پیش‌بینی‌کننده‌تر، معنادارتر و با ارزش‌تر شوند، که این خود به داده‌ها ارزش بیشتری می‌بخشد. و در این فرآیند، مهارت‌های انسانی مورد نیاز برای ایجاد هم‌افزایی عالی بین انسان‌ها و فناوری را تقویت شده و توسعه داده می‌شود.

جمع‌ بندی

به‌طور خلاصه، بخش حیاتی تحول دیجیتال نه «دیجیتال» بلکه «تحول» است. دنیای ما در دو دهه گذشته به‌طرز چشمگیری تغییر کرده است و سازگاری سازمان شما با این تغییرات نمی‌تواند به‌سرعت یا فقط با خرید فناوری‌های جدید یا جمع‌آوری داده‌های بیشتر محقق شود. آنچه مورد نیاز است، تغییر در ذهنیت[12]، فرهنگ[13] و استعدادهاست[14]، از جمله ارتقای مهارت‌ها و بازآموزی نیروی کار شما به‌گونه‌ای که برای آینده آماده باشند. با این حال، یک چیز هنوز تغییر نکرده است و آن این است که همه این‌ها تنها نسخه جدیدی از یک وظیفه یا چالش قدیمی است که هر رهبر در طول تاریخ بشر همیشه با آن مواجه بوده است: آماده‌سازی تیم‌ها و سازمان‌های خود برای آینده و ایجاد آینده‌ای بهتر. هیچ‌کس به واقع رهبر نیست اگر در رأس امور باشد و اوضاع را به همان شکل نگه دارد. رهبری همیشه یک چالش با گذشته و سنت‌هاست (وظیفه اساسی رهبران ایجاد پل بین گذشته و آینده است) و به این معنا، تحول دیجیتال استثنایی بر این قاعده نیست، بلکه نامی است که ما به پل امروز می‌دهیم. مثل همه دوران رهبران کسب‌وکارها باید بتوانند افراد را آماده کنند تا با تغییرات بیرونی مواجه شوند.

---

[1] People

[2] Data

[3] Insights

[4] Action

[5] Result

[6] Digitization

[7] Model

[8] System

[9] Framework

[10] Reliable Data Science

[11] Iterative Incremental

[12] Mindset

[13] Culture

[14] Talent